Бизнес и экономика 6 февр Пятничное
Пятничное. Неожиданное..
(из тренингов юности)
- Сережа, возьми карандаш.
- Взял.
- Теперь попробуй его бросить!
- Бросил.
- Что ты сделал?
- Бросил карандаш.
- Во-о-о-т!
Нельзя "попробовать" сделать что-то..
Можно либо сделать, либо нет!
А как ты оцениваешь выполнение задач командой на спринтах?
PS: Cдельных тебе выходных
Бизнес и экономика 5 февр Провал WTP-интервью: почему "готов платить" не значит "куплю"
Провал WTP-интервью: почему "готов платить" не значит "куплю"
Все люди врут.
На этой знаменитой фразе доктора Хауса в принципе можно было бы закончить пост про оценку готовности клиентов платить.
Но цель как-раз в обратном..
Как-то учитывать человеческую склонность к преувеличению своих возможностей при проведении интервью о цене
Есть разные методики анализа WTP
(например PSM, писал про него вот тут)
Основное возражение фаундеров и продуктовых команд - подобные вопросы бесполезны.
На словах нам говорят, что готовы платить X
Когда реально выставляем счет, то платят меньше или вообще не платят.
Что могу сказать..
Да, это так!
Но это не значит, что про цену спрашивать бессмысленно
Это значит, что важно правильно разрабатывать сценарии интервью и учитывать эту особенность нашей психики.
Надо помнить, что..
1) В интервью нет боли от расставания с деньгами
Когда нет реального списания, мозг отвечает более щедро. Это как "конечно, я буду с понедельника ходить в зал 4 раза в неделю"
2) Люди отвечают в целом, а покупают в контексте
В интервью они думают: "фича полезная". При покупке: "т-аак, а чего у меня по бюджету", "надо бы согласовать", "сколько стоит у других", "а вдруг не взлетит" и тд.
3) В интервью люди часто поддерживают разговор
Они не хотят выглядеть жадными, некомпетентными или "слишком мелкими". Особенно если общаются с фаундером. Социальное признание никто не отменял
Итого шаг 1..
Помнить, что "готов" в интервью = "подождите-подождите" в реальной сделке
Что еще имеет смысл делать
Приближать разговор к реальной покупке
После "да, купил бы вот за столько", полезно поспрашивать
- Кто подписывает счет?
- Из какого бюджета это платится?
- С кем вы сравниваете нас прямо сейчас?
- Если завтра выставим счет - что будет дальше по шагам?
Добавлять проверку на уверенность
Спрашивать клиентов, насколько они уверены по шкале 0–5, что купят по этой цене до конца месяца?
Оценка 5 - это 40-50% покупки по факту
Оценка 4 - уже лишь 10-20%
Ниже - реальной покупки ждать не стоит
Подход простой, но снижает разрыв с реальностью
И последнее (ключевое)..
Делать маленькие, но настоящие коммитменты
Подталкивать клиентов к реальным действиям
- платному пилоту (пусть небольшой чек)
- депозиту / предзаказу
- соглашению о намерениях (даже простому)
Если человек готов платить, он обычно готов сделать хотя бы маленький шаг.
Такие штуки повышают качество результатов и точность ценовых диапазонов.
(если, конечно, провести побольше, чем 2-3 интервью)
Нужно помочь с разработкой сценариев и вопросов - стучись @serge_nosov
#готовность_платить Бизнес и экономика 5 февр Четыре вопроса, которые стоит задать клиентам до того, как выкатывать новый ценник
Когда Netflix в 2011 поднял цену и разделил подписку на DVD и стриминг..
Менеджеры исходили из простой логики: себестоимость выше, ценность выросла, аудитория лояльна - доплатят.
В Excel все сходилось.
Но в реальности люди восприняли это как несправедливость..
И ву-а-ля!
Минус 800 000 подписчиков за квартал. Акции рухнули почти в четыре раза.
CEO писал публичные извинения
История не про жадность. А про то, как легко промахнуться мимо психологического коридора приемлемых цен.
(даже с сильным продуктом и брендом)
Поэтому
Если ты запускаешь новый продукт/фичу
(или планируешь повысить текущий прайс)
Задача та же - не угадать магическую цифру, а провести оценку и понять 2 вещи
1) Где клиентам цена еще ок
(соразмерна ценности продукта)
2) Где включается сопротивление и сомнения
(читай - "кажется, что нас банально доят")
Один из самых простых инструментов на старте - Price Sensitivity Meter, метод Ван Вестендорпа.
Он не рисует идеальный прайс
Но помогает очертить разумный коридор
Как это работает?
Суть - задать живым людям из твоей ЦА четыре вопроса:
При какой цене вы начнете сомневаться в качестве, потому что продукт кажется слишком дешевым
При какой цене продукт выглядит реально выгодной покупкой?
При какой цене кажется, что уже дорого, но вы все-еще готовы купить?
При какой цене за продукт - это неприемлемо дорого, и вы точно не купите?
Важно!
- Не спрашивать коллег и друзей
- Не подсказывать варианты цен
- Не смешивать сегменты
(малый бизнес и энтерпрайз дадут разный коридор)
Опросили, собрали ответы, что дальше..
Дальше строишь график:
по оси X - откладываешь цены, которые называли респонденты
по оси Y - долю людей, которые назвали эти цены по каждому вопросу
На одном графике получаются 4 кривых - в них самая соль!
Там, где пересекаются кривые - там твои ценовые диапазоны:
Например,
Оптимальная цена - ОРP
Это точка пересечения кривых "слишком дешево" и "слишком дорого".
Ее называют "оптимальной" не с точки зрения влияния на конечную прибыль, а потому, что она вызывает минимум внутреннего отторжения у клиентов.
Т.е. с одной стороны, данная цена не кажется чересчур низкой (вызывающей подозрения в качестве продукта), но при этом она и не избыточно высокая (когда проще отказаться от покупки).
Проще: OPP - это чек, при котором меньше всего шансов, что основная доля ЦА еще на старте отсечет твой продукт.
Цена безразличия - IPP
Это точка пересечения кривых "недорого" и "дорого". На этой цене примерно поровну людей говорят, что продукт стоит скорее дешево, а вторая половина - скорее дорого.
То есть IPP отражает некий баланс ценового восприятия: покупка продукта не ощущается ни явной выгодой, ни явной переплатой.
Проще: IPP - это ориентир для "справедливой цены" (после всяких скидок и переговоров) и понимания, где у клиента может быть психологический ценовой якорь.
Анализируя 4 кривые и их пересечения ты стартуешь не "на интуиции и опыте", а из данных
Полученные цены ты стыкуешь с юнит‑экономикой, конкурентами и своей стратегией.
И сильно снижаешь шанс повторить опыт Netflix образца 2011
Пробуй!
И поддержи реакцией, если контент откликается Бизнес и экономика 4 февр Пару слов про масштабирование
В процессе аудита я часто спрашиваю фаудеров
Какая цель?
Ну, типа, зачем копаешь прайсинг и монетизацию, лезешь снова в custdev, сегментацию, ценности и вот это вот все?
Обычно слышу про "вырасти", "масштабироваться", "больше зарабатывать".
Саундс, конечно, гуд..
Но дальше я всегда уточняю - а что это значит?
Вырасти в объемах продаж? в доле рынка? сделать больше выручки? или прибыли?
Ведь это разные метрики "роста" и "масштаба"
(и стратегии их достижения тоже будут отличаться)
Точную статистику не подбивал. Но, пожалуй, 8 из 10 говорят про рыночную долю.
Есть какая-то магическая тяга к этой истории. Мол, захвачу 40-50% рынка - и деньжат в кармане автоматом прибавится.
У меня нет точного ответа на вопрос, откуда все это пошло.
Иногда мне говорили про эффект масштаба (чем мы больше продаем, тем ниже себестоимость на 1 единицу и выше маржа). Кто-то упоминал про бренд и топ-оф-майнд.
Однажды мне даже привели в пример исследование PIMS, в котором доказывалось, что у лидера рынка маржинальность бизнеса почти в 3 раза выше пятого по величине конкурента.
Короче - растим долю рынка, а прибыль подтянется.
Обычно я не спорю
(фаундеру всегда видней)
Но в качестве альтернативной точки зрения, которую стоит, как по мне, учитывать при выборе своей метрики роста, я бы обозначил такую..
Твоя прибыль и доля рынка связаны сильно меньше, чем обычно думают
Есть целый ряд свежих исследований, которые доказывают, что доля рынка пренебрежительно мало влияет на то, сколько денег остается у тебя после всех расходов.
Гораздо более важную роль в этом играют "ненаблюдаемые переменные".
Например, компетенции твоей команды, корпоративная культура, ценность продукта, ценовая стратегия.
Скажем экономисты Кельнского университета в 2024 проанализировали 6 тысяч кейсов из 800 компаний за 25 лет.
Итог? Та же цифровизация существенно снизила корреляцию между долей рынка и прибылью.
Бесконечный рост - все чаще не лучший путь.
На первый план выходит не рыночная доля в абсолютном выражении, а то, как ты ее достигаешь.
Если ты растешь через низкие цены (или высокую стоимость привлечения), покупая по сути долю рынка за счет маржи. И надеешься, что когда-нибудь выйдешь на сопоставимую прибыль..
То сейчас очень высокий риск того, что твой бизнес умрет раньше, чем ты почувствуешь шелест купюр в кармане.
А вот если ты уделяешь много внимания качественному росту (основанному на value-based продуктах и сбалансированных модеях монетизации)
То высоки шансы свести юнит-экономику уже на первых порах.
А какая цель у тебя?
#прайсинг Бизнес и экономика 3 февр Сказ про то, как HubSpot 3 раза прайс-метрики меняла
Сказ про то, как HubSpot 3 раза прайс-метрики меняла.
И нормально!
(часть 2)
Начало здесь
Это было время пить шампанское.. каждый день.
Однако вскоре возникла новая проблема.
У клиентов HubSpot действительно росли базы контактов. Прайс-метрика "оплата за каждый контакт в базе" классно работала - выручка продукта ежегодно прибавляла 30-50%.
НО!
Со временем стало понятно, что активность работы с этими контактами у всех компаний была разная.
Скажем, у одних было много повторных покупок на 1 контакт, поэтому они очень активно писали, звонили, работали с каждым лидом.
У других - цикл сделки мог составлять 9-12 месяцев. И с каждым лидом менеджеры общались максимум раз-два в квартал.
Кто-то использовал агрессивную политику холодных продаж, забивая в базу почти любого, мало-мальски похожего на потенциального клиента. И дальше пытался его прогревать. А если не получалось - лид просто оставался висеть в HubSpot до лучших времен.
Где-то постоянно менялись менеджеры по продажам и про часть контактов просто забывали.
Все это стало приводить к тому, что..
Компания с базой в 50 000 контактов, платила HubSpot столько же, сколько компания, активно использующая 5000 контактов
Получалось, многие компании вновь начинали платить "за воздух" - лиды, которые по сути лежат мертвым грузом.
Это создавало все больше трений.
У HubSpot начали снижаться важные метрики:
— NRR снизился со 105% до 100%
— ARPU упал с $11 668 до $8491
Модель, основанная на контактах, стала ограничивать доходы. Прайс-метрика нуждалась в корректировке.
Поворот второй: контакты контактам рознь
Наверное, можно было бы сказать, что проблема "лишних контактов" - это проблема клиентов. Мол, пусть сами следят за актуальностью своих баз. И если какие-то лиды "сдохли", то значит, ответственным за них менеджерам просто пора их удалить.
HubSpot же пошла другим путем..
Команда сервиса понимала, что лиды - это активы их клиентов. Сегодня какому-то из контактов в базе "не актуально", а завтра что-то изменилось, и клиент совершил-таки покупку. Плюс чем меньше контактов, тем ниже привязанность компаний к HubSpot, и тем выше риск смены сервиса.
Поэтому в октябре 2020 года вводится новая прайс-метрика: оплата за "активный контакт".
HubSpot просто взяла и разделила все контакты (лиды) на две категории:
1) Те, с которыми компании активно работают
2) Те, которые хранятся для будущего использования
Собственно, компании теперь платили только за активные контакты в их базах. За хранимые - плата не взималась (до 1 млн контактов).
Это изменение существенно уменьшило разногласия в области ценообразования. Метрики вновь начали расти.
NRR уже через год достиг 115% (пик за все время существования). И следующие 2 года держался на уровне 104-110%.
ARPU к концу 2023 достиг $10 582, а общая выручка впервые пробила планку в $2 млрд.
HubSpot продемонстрировала способность масштабироваться, сохраняя стабильный уровень удержания выручки.
В совокупности с благоприятными внешними факторами (пандемия, активный переход в онлайн) и функциональными доработками продукта это позволило HubSpot достигнуть капитализации в $30 млрд.
Но оставило нерешенной ключевую структурную проблему продукта..
(финал истории в следующей части..)
#прайс_метрики Бизнес и экономика 30 янв Если сделки в воронке висят, и клиенты не отвечают
Есть старая-добрая методика BANT
Budget - есть ли деньги на продукт
Authority - кто принимает решение
Need - насколько критична проблема
Timeline - когда дедлайн на починить
Ее еще в лохматых 60х прошлого века начал использовать IBM, чтобы квалифицировать своих клиентов и сокращать цикл сделок.
Когда спустя примерно 50 лет, BANT начал наконец-то использовать и я, то через какое-то время понял, как сильно косячу в своих интервью и переговорах с клиентами.
Да, я круто вытаскивал их проблемы (Need), оцифровывал ущерб, упаковывал это все во вкусные value-офферы..
НО!
Напрочь забывал про 3 других компонента.
Я не спрашивал про то, а сколько еще клиент может терпеть такой ущерб..
(месяц? год? 10 лет? когда наступает крайний срок, чтобы починить проблему, иначе все пропало, всех уволят, бизнес сдохнет?)
Я стеснялся спросить о том, а сколько денег-то есть на решение этой проблемы..
(типа, сначала все оцифрую, покажу им мощный эффект в презе, и если надо, то по-любому найдут нужную сумму)
И самое неприятное..
Во многих кейсах все свои разговоры я разговаривал совершенно не с теми людьми.
Не с теми в том смысле, что все их ответы или восторженные реакции абсолютно не влияли на финальное решение о том, у кого, когда и за сколько покупать.
Это часто было похоже на разговор 2х фантазеров о светлом будущем
Меня - влюбленного в свой продукт..
И end-юзера - которому хочется, но "папа против"
А ведь я им потом звонил.
Я их постоянно пушил.
Убеждал, доказывал на цифрах.
И все не мог понять - почему они пропадали и переставали отвечать.
Спустя время..
Пройдя путь от отрицания того, что я хреновенько так-то продаю, до принятия необходимости перемен..
Пересобрал воронку продаж с учетом BANT
Теперь если после интервью я не мог заполнить все 4 элемента - возвращался в клиента и доуточнял нужные места.
Из грустного.. многие лиды в воронке после этого ушли в архив. Потенциальных сделок стало ощутимо меньше.
Но прошедшие фильтр BANT помогли заработать живых денег и понять важнейшую вещь..
Кто НЕцелевой клиент
Чтобы не тратить время друг друга, и сразу на берегу квалифицированно отказывать
(например, рекомендовав сходить к конкуренту)
Полезно. Рекомендую.
PS: Даже сейчас я иногда увлекаюсь..
И забываю порой протащить какую-то бизнес-встречу через этот чек-лист
Главное, что все-равно про BANT потом вспоминаю и не стесняюсь вернуься, чтобы доуточнить
Квалифицированных тебе выходных
#упаковка_оффера Бизнес и экономика 29 янв Сказ про то, как HubSpot 3 раза прайс-метрики меняла
Сказ про то, как HubSpot 3 раза прайс-метрики меняла.
И нормально!
(часть 1)
Пробую себя в лонгридах.
Начать решил с HubSpot.
HubSpot - большая CRM/CDP-платформа с 275К клиентами в 135 странах мира
История о том, как трансформировалась ее логика "за что берем деньги с клиентов", на мой взгляд, классный пример того, что менять архитектуру ценообразования продукта можно и нужно.
Поэтому попробую восстановить основную цепочку событий, чтобы понять, зачем и почему HubSpot тратила время и силы на анализ и корректировку своих прайс-метрик.
Кажется, будет полезно
(если внимательно читать)
Точка ноль: когда трава была зеленее
К концу 2010 HubSpot существовала уже 4 года. За плечами были 4 инвест-раунда на $33 млн, активный рост и подготовка к новым вливаниям от Google Ventures и Salesforce.
Но возникла проблемка..
Их якорный сегмент (малый бизнес) стабильно отваливался. Показатель Net Revenue Retention (NRR) в 2010 скатился на уровень 70-75%, Это очень-очень плохо.
При таких цифрах чтобы просто "стоять на месте" (не падать в доходах) нужно каждый год привлекать огромное количество новых клиентов. САС улетает в космос, ни один маркетинговый бюджет не вытянет такое "дырявое ведро" в воронке.
Все понимали, что вряд ли это сыграет на руку в переговорах с инвесторами. Да и самим хотелось пробить текущий потолок по выручке. Поэтому начали копать.
Полезли сначала в сегменты.
Выяснили, что большинство клиентов - это микро-команды (2 продавца). И чтобы таким командам по своей клиентской базе хотя бы 1-2 раза в месяц делать простенькие рассылки, нужно было платить за 2 модуля сразу (продажи + маркетинг).
Все бы ничего, но нюанс в том, что в каждом таком модуле по умолчанию было минимум 5 доступных пользователей.
Т.е. по сути 2 продавца кроме себя платили еще за 8 человек, которых у них по факту не было (читай - за воздух)
И платить надо было $1000-$1500 / мес.
Более того, каждый новый шаг по каждому модулю - это еще +5 пользователей.
У тебя стало 6 продавцов? Поздравляем! Плати за 10!
Неудивительно, что такие малыши как только находили альтернативы - уходили к кокнкурентам.
А ребята побольше (4-5 человек) максимально стремились оставаться на минимальном пакете и обходиться лишь 1 модулем.
Вывод был очевиден: прайс-метрику "оплата за модуль" нужно было менять.
Поворот первый: эпоха оплаты за контакты
Анализируя сегменты, в HubSpot заметили еще одну интересную штуку - чем больше их клиенты заводят в систему контактов, тем крепче они привязываются к HubSpot, и тем ниже вероятность их перехода на другие решения.
И в 2011 году HubSpot делает ход конем - меняет свою прайс-метрику, переходя на оплату за количество контактов в базе.
Идея простая: если растет число контактов в базе, значит, растет и сам клиент, а вместе с ним будут расти платежи HubSpot
Логично. Справедливо. Понятно.
И это сработало!
Новогодний корпоратив 2014 года команда HubSpot встретила с такими результатами:
+ 49% рост выручки год к году
+ 35% рост клиентской базы
+15% рост апсейлов
NRR приблизился к 100%
IPO прошло образцово успешно
Самое главное - ценовая политика компании стала привлекательна для среднего бизнеса. А это совсем другой размер баз по числу контактов. И новые рубежи для роста доходов HubSpot.
Это было время пить шампанское.. каждый день.
Но, как всегда, успех создал новую проблему.
(продолжение следует..)
Как тебе формат?
#прайс_метрики Бизнес и экономика 28 янв Как повысить средний чек, не поднимая цен
Замыслил я тут сделать себе сайт
(о чем - пока не скажу, но догадаться можно)
Первое, куда полез - конструктор Tilda. Далее - раздел тарифные планы..
И загрустил провел небольшой аудит!
Цель - понять, есть ли точки роста по прибыли у топовой в своем сегменте платформы с уже налаженными процессами продаж и большой аудиторией
Что имеем на входе:
— 3 тарифа (включая 1 бесплатный)
— при оплате за год - скидка
— плюс можно отключить "Made on Tilda" в настройках
собственно, все
Просто. Понятно. Но насколько оптимально в части монетизации?
Смотрим метрики
— Выручка в 2024 - 2,4 млрд
— Пользователей ~ 621 тыс
— ARPA = 2,4 / 621 = 3 900 р/год
или 325 р / месяц на 1 аккаунт
По выручке рост год к году.
Вроде все хорошо.
Но по-прежнему не понятно, можно ли улучшить?
Скорим конкурентов в мире
— Wix - 8 тарифов, куча отдельных платных модулей;
— Webflow - 7 тарифов, 3 линейки платных допов;
— Squarespace - 5 тарифов;
Зачем так много тарифов?
По-любому неудобно для пользователей!
Давай проверим, что с деньгами у того же Wix
— Выручка в 2024 - $1,76 млрд
— Пользователей ~ 6,2 млн
— ARPA = 1,76 / 6,2 = $284 /год
или $24 / месяц на 1 аккаунт
(1830 р по текущему курсу)
В 5,6 раз больше среднего чека Tilda!
Даже если я где-то сильно ошибся в своих расчетах на коленке, и у Tilda метрики в 2 раза лучше - она по-прежнему в 3 ниже Wix
Ок. Спишем еще х2 на "особенности рынка, курсовую разницу, платежеспособность ЦА" и тп
Все-равно останется +50% в пользу Wix
Встает вопрос: что не так с тарифами Tilda?
Если кратко (на мой взгляд) - Tilda слишком лояльна в части продаж. И текущая функциональная нарезка ее тарифных планов упускает много денег
— 3 тарифа вместо 5-7
— нет отдельных платных модулей
— нет командных планов для B2B сегмента
— бесплатный фримиум вместо 14-дневного триала
На выходе: их тарифы Free (бесплатно) + Personal (500-750 в мес) закрывают 95% задач и слабо мотивируют к апсейлу
Поэтому..
(если бы я отвечал за монетизацию в Tilda)
Смотрел бы в сторону увеличения числа тарифов для более тонкого учета потребностей клиентских сегментов.
Плюс начал бы активнее работать с триггерами и рекомендациями внутри платформы (а-ля поп-апы), мотивирующими в нужный момент купить дополнительный модуль или повысить тариф.
А если усложнение отпугнет пользователей?
Кто-то точно отвалится. Однако конкуренты (Wix, Squarespace, Webflow), имея существенно более сложную ценовую структуру, продолжают расти.
Главное - хорошая коммуникация с клиентами на всех этапах внедрения изменений.
Ну, ок, а что это даст в итоге?
Актуальные исследования говорят о том, что рост среднего чека на 1% при неизменном объеме продаж дает в SaaS индустрии +11% к прибыли.
У Tilda прибыль в 2024 была 1,9 млрд. руб
11% = плюс 200 млн руб в год
Без повышения цен
Только конфигурирование тарифов
Как тебе?
#пакеты_бандлинг Бизнес и экономика 23 янв Сначала маску себе, а потом ребенку
Пятничное.. философское 🍸
Ни одна компания еще не умирала от высокой прибыли.
Тем занимательнее одно из моих наблюдений в рубрике "Очевидное контринтуитивное"
Начну с очевидного..
Выручка - это цена, умноженная на объем продаж. А прибыль - это выручка минус расходы.
Получается, каждый бизнес глобально располагает всего 3 параметрами управления прибылью: ценой, объемом продаж и издержками.
НО!
Прикол в том, что все эти параметры по-разному воздействуют на итоговый профит в кармане.
И тут начинаем подходить к неочевидной части..
Когда у бизнеса с прибылью случается жопа, то команды (из моего опыта) сначала стремятся срезать косты. Сэкономил, значит, заработал.
Второй по популярности ход мыслей - наращивать количество продаж. Выкручиваем воронки, нанимаем больше сейлзов, активнее запускаем промо.
А цена..
Идея "поднять цену" стабильно занимает последнее место в чек-листе выхода из кризиса.
(скорее, наоборот - цену любят снижать)
В конечном итоге, этот рейтинг приоритетности выглядит примерно так:
- 65% времени думаем про косты
- 25% - про объем продаж
- 10% - что у нас там с ценой?
Не буду в пятницу грузить цифрами (обязательно напишу кейс с математикой позже)
Чтобы аргументированно показать тебе, что..
Во многих случаях, приоритетность действий команды должна быть выстроена прямо противоположно!
Поиск способов повышения цены должен занимать существенную долю внимания команды.
Ибо именно цена часто оказывает самое большое воздействие на прибыль. А ее оптимизация - очень мощный драйвер роста.
И эту мощь фаундеры, к сожалению, недооценивают.
- поднять цену на 1%
- увеличить объем продаж на 1%
- снизить расходы на 1%
могут кратно отличаться по количеству денег на выходе
Просто Excel по-прежнему мало кто любит..
Гораздо больше любят "тренды", "уникальность" и "масштабирование". Нет роста - нет перспектив.
Но одержимость только лишь долей рынка и размером выручки, приводит к тому, что даже опытные предприниматели забывают о печальных последствиях роста без прибыли.
Конечно, есть разные ниши
Да, многое зависит от продукта
Цели тоже бывают разными
Универсальных ответов нет
Сегодня я хотел скорее про логику..
Сначала цена, потом продажи, и лишь в конце - расходы
Excel нам всем в помощь!
Контринтуитивных тебе выходных
PS: если надо помочь покрутить модельку или рассказать, как повысить цену, не повышая ее - пиши / звони, зови на кофе
#готовность_платить 
